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Expériences lors de la pandémie, organisation pour gérer l’incertitude, transformation nécessaire et rôle de la technologie.. A la suite de l’intervention de Nicolas Dufourcq, vous avez partagé vos histoires et vos idées, identifié des leviers d’actions pour avancer. Ils sont rassemblés dans cette synthèse. Encore merci pour votre présence et la richesse de vos échanges ! 

“Il y a eu un avant et un après Covid”. Histoires et expériences partagées sur la résilience et la gestion de l’incertitude.

“Le COVID-19 a agit tel un révélateur”. “Nous n’avons pas 1 navire mais 10 000 navires à surveiller”, en référence à l’exemple du canal de Suez partagé en début de soirée. 

La complexité grandissante des écosystèmes industriels, la variété des risques à gérer, et le manque de visibilité sur l’ensemble de la chaîne de valeur est devenu une évidence. 

Certains participants ont partagé combien “les risques de revenu et d’image ont été et sont considérables” pour leur entreprise face à la crise du covid et à l’incertitude. Deux choix de stratégie dans un contexte d’incertitude ont été particulièrement discutés :

• L’augmentation des stocks pour sécuriser l’approvisionnement ou la disponibilité des produits et les effets induits, notamment l’impact sur leur trésorerie..

• La flexibilité sur la gestion des effectifs (taille et mix de compétences) et les conséquences de ces choix aujourd’hui  pour certaines entreprises avec la nécessité de former rapidement les compétences manquantes.

Changer l’organisation et les processus pour améliorer la prise de décision

 “Sur le court terme nous avons renforcé l’agilité et la réactivité de l’organisation pour pouvoir réagir vite face aux évènements imprévus ! Mais dans cette période d’incertitude, il faut aussi ne pas oublier de regarder loin, à 5, voire 10 ans !” La difficulté de pouvoir disposer rapidement de l’information et d’arbitrer a été un point largement partagé, associé avec les leviers d’action suivants: 

• La subsidiarité : la résilience passe par une organisation plus horizontale. 
• La convergence des plans stratégique, industriel, financier et marketing. 
• La simplification des critères de performance (Kpis): un choix des Kpis que l’on veut optimiser doit être fait pour qu’ils soient collectés, suivis avec régularité, et qu’ils soient connus de toute l’entreprise.  
• La définition d’un “gold standard” partagé dans l’entreprise: profitabilité, timing…
• La cartographie des risques établie par le biais d’études. 
• La gestion dynamique des talents et compétences, directement en prise avec l’évolution de l’entreprise et simuler l’impact des équipes pour mitiger les risques. 

Digitalisation et rôle des technologies pour la prise de décision face à une “complexité aujourd’hui surhumaine”

Après un échange sur les niveaux de maturité digitale des entreprises présentes, et leurs enjeux, les attendus suivants ont été partagés : 

Accélérer la digitalisation pour :

• Monitorer (suivre l’état du système ou de l’organisation).

• Cascader, assurer la diffusion de la demande dans la supply chain (prévisions statistiques et prévisions des ventes).
• Récupérer, au plus près du temps réel, le signal d’un événement et en comprendre les impacts possibles pour réagir au plus tôt. 
• Visualiser les futurs possibles, identifier tous les scénarios possibles : “Notre besoin n’est pas de prédire le futur, mais de pouvoir montrer les futurs possibles pour que les équipes soient prêtes quand une crise arrive”. “Simuler différents scénarios permet de cerner les risques potentiels, donc de mieux réagir si l’un d’eux survenait. On dit souvent que les plans sont inutiles, mais je pense qu’il demeure indispensable de planifier. Ce n’est pas la prévision elle-même qui a de la valeur, mais le fait de se préparer régulièrement avec son équipe à affronter les épreuves !”