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Résilience, excellence opérationnelle et prise de décision face aux événements imprévus

Dîner du 26 janvier 2023 - Synthèse des échanges

Expériences lors de la pandémie, organisation pour gérer l’incertitude, transformation nécessaire et rôle de la technologie.. A la suite de l’intervention de Nicolas Dufourcq, vous avez partagé vos histoires et vos idées, identifié des leviers d’actions pour avancer. Ils sont rassemblés dans cette synthèse. Encore merci pour votre présence et la richesse de vos échanges ! 

“Il y a eu un avant et un après Covid”. Histoires et expériences partagées sur la résilience et la gestion de l’incertitude.

“Le COVID-19 a agit tel un révélateur”. “Nous n’avons pas 1 navire mais 10 000 navires à surveiller”, en référence à l’exemple du canal de Suez partagé en début de soirée. 

La complexité grandissante des écosystèmes industriels, la variété des risques à gérer, et le manque de visibilité sur l’ensemble de la chaîne de valeur est devenu une évidence. 

Certains participants ont partagé combien “les risques de revenu et d’image ont été et sont considérables” pour leur entreprise face à la crise du covid et à l’incertitude. Deux choix de stratégie dans un contexte d’incertitude ont été particulièrement discutés :

  • L’augmentation des stocks pour sécuriser l’approvisionnement ou la disponibilité des produits et les effets induits, notamment l’impact sur leur trésorerie..
  • La flexibilité sur la gestion des effectifs (taille et mix de compétences) et les conséquences de ces choix aujourd’hui  pour certaines entreprises avec la nécessité de former rapidement les compétences manquantes.

Préparer, entraîner les équipes pour avoir la vitesse de réaction nécessaire.

“Se préparer à réagir, avec pertinence, et avec une mutualisation autour d’une question, nous intéresse aujourd’hui plus que la data”. 

La formation, l’entraînement pour augmenter la capacité des équipes à réagir le plus tôt possible a été évoqué comme un point clef par l’ensemble des participants. 

  • La gestion de l’incertitude est aujourd’hui un nouveau critère de sélection pour les grands leaders.
  • La mise en place d’exercices de gestion de crise plus réguliers est indispensable avec implication des cadres dirigeants : développer des réflexes, une cohésion d’équipe pour augmenter l’agilité et la rapidité face aux événements imprévus.
  • Recruter des personnes cultivées et favoriser cette dimension dans les équipes : la capacité à faire des liens entre différents sujets (art, sciences, économie…) augmente l’agilité. 
  • Entretenir, et s’assurer, d’un dialogue ouvert et transparent sur les risques.

Changer l’organisation et les processus pour améliorer la prise de décision

 “Sur le court terme nous avons renforcé l’agilité et la réactivité de l’organisation pour pouvoir réagir vite face aux évènements imprévus ! Mais dans cette période d’incertitude, il faut aussi ne pas oublier de regarder loin, à 5, voire 10 ans !” La difficulté de pouvoir disposer rapidement de l’information et d’arbitrer a été un point largement partagé, associé avec les leviers d’action suivants: 

  • La subsidiarité : la résilience passe par une organisation plus horizontale. 
  • La convergence des plans stratégique, industriel, financier et marketing. 
  • La simplification des critères de performance (Kpis): un choix des Kpis que l’on veut optimiser doit être fait pour qu’ils soient collectés, suivis avec régularité, et qu’ils soient connus de toute l’entreprise.  
  • La définition d’un “gold standard” partagé dans l’entreprise: profitabilité, timing…
  • La cartographie des risques établie par le biais d’études. 
  • La gestion dynamique des talents et compétences, directement en prise avec l’évolution de l’entreprise et simuler l’impact des équipes pour mitiger les risques. 

Supply chain et transformation 

Côté Supply Chain, les points suivants ont émergé des discussions : 

  • Rapprochement des achats de la gestion de la Supply chain: “pour que nous ne regardions pas que le prix mais bien également la qualité, le temps, etc”. Sur ce point “les conseils d’administration ne sont pas toujours aidants dans cette recherche d’autres axes d’arbitrage”. 
  • Relocalisation : cette stratégie est l’occasion de faciliter le développement de nouveaux modèles et de nouveaux modes de gestion : usines digitalisées, renforcement de l’écosystème, stratégies horizontales et/ou verticales dans la recherche du meilleur partage entre les acteurs de la chaîne de valeur.
  • Développement du double approvisionnement.
  • Réindustrialisation :  l’accord de partenariats avec d’autres industriels pour une production nationale peut augmenter l’autonomie et la souveraineté.

Digitalisation et rôle des technologies pour la prise de décision face à une “complexité aujourd’hui surhumaine”

Après un échange sur les niveaux de maturité digitale des entreprises présentes, et leurs enjeux, les attendus suivants ont été partagés : 

Accélérer la digitalisation pour :

  • Monitorer (suivre l’état du système ou de l’organisation).
  • Cascader, assurer la diffusion de la demande dans la supply chain (prévisions statistiques et prévisions des ventes).
  • Récupérer, au plus près du temps réel, le signal d’un événement et en comprendre les impacts possibles pour réagir au plus tôt. 
  • Visualiser les futurs possibles, identifier tous les scénarios possibles : “Notre besoin n’est pas de prédire le futur, mais de pouvoir montrer les futurs possibles pour que les équipes soient prêtes quand une crise arrive”. “Simuler différents scénarios permet de cerner les risques potentiels, donc de mieux réagir si l’un d’eux survenait. On dit souvent que les plans sont inutiles, mais je pense qu’il demeure indispensable de planifier. Ce n’est pas la prévision elle-même qui a de la valeur, mais le fait de se préparer régulièrement avec son équipe à affronter les épreuves !”

“Bénéficier de la force des écosystèmes” pour accélérer la transformation digitale de nos industries.

Travailler en bonne intelligence avec d’autres acteurs, y compris potentiellement des organisations concurrentes, créer des consortiums sur des enjeux communs autour de la transformation digitale, est un point qui a été particulièrement réfléchi dans un des groupes de discussion pour développer la compétitivité de l’industrie européenne :  

  • “Il faut créer des consortiums industriels en Europe, prendre à fond le virage du digital et développer nos propres innovations technologiques afin de répondre à la concurrence à l’échelle mondiale ! La force de frappe des hyperscalers (Amazon, Google…) est énorme, et leur volonté d’entrer dans des verticales est maintenant évidente. L’industrie européenne doit réagir très vite en créant des alliances sur des grands sujets de transformation digitale.”
  • Converger sur des standards communs.
  • Augmenter la valeur de l’intelligence artificielle (IA), développer des avantages concurrentiels face à l’hégémonie des hyperscalers :  collaboration entre acteurs d’un même secteur (aéronautique, FMCG..) pour “entraîner l’IA sur cinq datasets au lieu d’un – “Il est tout à fait possible de le faire aujourd’hui en protégeant ses données !” – travail ouvert avec les startups, les acteurs technologiques et industriels européens.
  • Démarrer sur des projets à moindre intensité concurrentielle avec vos partenaires/concurrents pour résoudre des problèmes dont l’apport est évident : neutralité carbone, enjeux réglementaires ou de sécurité, résilience.

Resources

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Traditional vs Resilient Supply Chain Planning: Which side are you on?

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